时间管理理论,时间管理

作者: 学位教育  发布:2019-10-03

  第二章Chapter2时间管理理论

最近,在和一些老板聊天时,他们都一脸愁容的提到一个现象:下属们常常拿着工作来找自己,然后问:老板,这件事情我该怎么办?

本文首次发表在《哈佛商业评论》1974年11-12月期上,作者为Willam Oncken Jr. 和 Donald L.Wass,并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。为重刊此篇经典文章,《哈佛商业评论》邀请Stephen R. Covey点评。

  一、第四代时间管理第一代理论着重利用便条与备忘录,在忙碌中调配时间与精力。

老板们说:有些事,我可以教,但教得了一次两次,不可能每次都教啊,等教会了他,我还不如自己就做完了......

William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。

  这一代理论最大的缺点,是没有“优先”的观念。虽然每做完备忘录上的一件事,会带给人成就感,可是这种成就不一定符合人生的大目标。因此,所完成的只是必要而非重要的事。它是积极的,但却是被动的;它是一种良好的习惯,但未必是科学的方法。

呵呵,你们终于知道老板们为什么那么辛苦,那么累了吧?!

Donald L.Wass,在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会(TEC)Dallas – Fort Worth分会,该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。

  第二代理论强调计划与日程表,反映出时间管理已注意到规划未来的重要。这一代理论使人的自制力和效率都有所提高,能够未雨绸缪,不只是随波逐流,但是对事情仍没有轻重缓急之分。

因为,老板们不懂得“猴子管理法”!

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  第三代理论是目前最流行的,讲求优先顺序的观念,也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标,再逐日订立实现目标的计划,将有限的时间、精力加以分配,争取最高的效率。这一代理论虽然有了很大的进步,讲究价值观与目标,但也有人提出异议,认为过分强调效率,把时间绷得死死的,反而会产生副作用,使人失去增进感情、满足个人需要以及计划行事,视野不够广阔,纠缠于急务之中,难免因小失大,降低生活品质。

比尔翁肯(Bill Oncken)(国内翻译为(美)威廉·安肯三世 )写了一本很有趣的书——《别让猴子跳回背上》,书中对上述的管理现象做了一个很形象的比喻,每只跳来跳去的猴子,其实就是每一件工作或每一个问题。

下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。

  第四代理论在前三代理论的基础上,兼收并蓄,推陈出新。以原则为重心,配合个人对使命的认知,兼顾重要性与急迫性;注重生命因素的均衡发展;始终把个人精力的焦点放在“重要”的事务上。如何判断“重要”?重要性与目标息息相关。凡有利于实现目标的事务均属重要,越有利于实现核心目标就越重要。

回想一下,你是否有过这样的经历。在走道上碰到一位下属,他说:“老板,我能不能和您谈一谈?我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉,一站便是半个小时,既耽搁了原先你要做的事,也发现所获得的信息只够让你决定是否要介入此事,但并不足以做出任何决策。于是你说:“我现在没时间和你讨论,让我考虑一下,回头再找你谈。”

为什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵,因为它涉及到经理和他们的上司,其他经理以及下属之间的不同关系。

  新一代时间管理理论,把事情按紧急和重要的不同程度,分为ABCD四类。先做AB、少做C,不做D。方向重于细节,策略胜于技巧。始终抓住“重要”的事,才是最大的时间管理、最好的节约时间方法。AB类事务多了,CD类自然就杜绝了,你就会越来越有远见、有理想、有效率,少有危机。请在一周内简要记下您所做的ABCD四类事务:

在这样的案例中,如果将下属原来要解决的问题比喻为猴子,那么猴子原本在下属的背上,谈话时下属与你都在考虑同一个问题,于是猴子的两脚就分别搭在你们两人背上了,当你表示要考虑一下再谈时,猴子便移转到你背上,你就接下了下属的角色,而下属则变成了监督者,他会三不五时跑来问你:“那件事您考虑得怎样了?”如果你的解决方式他觉得不够妥当,他会强迫你去帮他跟进这件原本他该做的事。当你一旦接收下属所该看养的猴子,他们就会以为是你自己要这些猴子的,因此,你收的愈多,他们给的就愈多。于是你就会有堆积如山、永远处理不完的问题,甚至没有时间照顾自己的猴子,你努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率,却平白让自己的事务成效打了折扣。

具体而言,我们将讨论三种管理时间:

  请把一周事务记录作深刻检讨,并参照以上原则重新规划配置您的事务重心。哲人见一位农夫在砍树,每一斧都只能砍下一小块树皮--斧头太钝了。于是哲人问农夫:“你为什么不把斧头磨快了再砍?”农夫回答说:“我没有时间磨斧头!”这个寓言能给我们什么启示呢?

经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上,而不是养一大堆原本属于别人的猴子。身为经理人,如果你能让员工去抚养他们自己的猴子,他们就能真正地管理自己的工作,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作,让整个单位持续良好的运作。

受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作,而且经理若不完成,将迅速受到直接的处罚。

  二、猴子管理时间管理中著名的“猴子”这一概念是由美国的肯尼·布兰查德(KennethBlanchard)、威廉·奥肯(WilliamOncken)与豪尔·伯罗斯(HalBurrows)在其名著《一分钟经理碰上猴子》(TheOneMinuteManagerMeetstheMonkey)一书中提出的。它已经成了“接手他人的当然责任”的代名词。

翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。当然,这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上,不该存活的猴子,就狠心把它杀了吧!

受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求,也将受到处罚,尽管不那么直接或迅速。

  以下作简单引述,以飨读者:


受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用,称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己,被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚,因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作,也就无法对他进行约束。

  为什么有些经理人总是觉得时间不够用,而他们的属下却老是没有工作做?这些经理人也许会辩称:“也许我不应该抱怨别人总是少不了我,也许是我想让自己变成不可或缺,来获得工作上的安全感。”

猴子管理法则:

要应付来自各方面的要求,经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险,所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

  “一分钟经理”大不以为然。他解释说:“不可或缺的经理人会对组织构成伤害,而不是组织内的重要人物,尤其是当他们阻碍到别人的工作时,自认为自己是不可取代的人,通常都会因为他们对组织所造成的伤害,而丢掉官位。”

法则一:除非说明下一个步骤已经明确界定,否则经理人和员工都不能离开。

经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到:他们大部分时间都花在了下属问题上。所以,我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的,以及经理应怎样做。

  此外,高级经理人不能够冒风险提升在其目前工作岗位上不可或缺的人,因为他们并未培育接班人……你的问题就是猴子。

法则二:经理人和员工无论如何对谈,每一只猴子都分配到相应的一个人拥有之后才能结束。

猴子在哪儿?

  谁托着“猴子”?“一分钟经理”以一个极其生动、充分反映生活的例子,来解说这个定义--经过走道时,我碰到底下的一个人,他说:“老板,早安!我能不能和你谈一下?我碰到了一个问题。”我必须去了解下属的问题,于是我就站在走道上听他详细叙述问题的来龙去脉。替人解决问题一向是我的最爱,我专心地听他述说。

法则三:保险单——在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前,先为它们保个险。

让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时,Jones打招呼道,“早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处,引起了他的注意。这两个相同之处是:(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是,经理说,“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。

  当最后我举起手来看手表时,原以为只是短短五分钟的时间,结果竟然是三十分钟。走道上的讨论,耽误了我到达目的地的时间。我对这个问题所了解的,只能让我决定,我必须介入这件事,但我所获得的资讯并不足以作出任何决策。于是我说:“这是个很重要的问题。但是我现在没有足够的时间和你讨论。让我先考虑一下,回头再找你谈。”

法则四:照料与检查——企业的成功取决于猴子的健康,因此必须定期为它们做检查,维持它们的身体健康。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后,又在谁的背上?经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说,当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时,他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 —— 经理从下属那儿接过了责任,并承诺汇报工作进展状况。

  然后,我们俩各自离开公司。做为一个旁观者,你可以很清楚地看到故事中所发生的事情。如果你身在其中,要看清楚真相就比较困难了。我们俩在走道见面之前,猴子是在我的下属的背上。就在我们谈话的时候,由于彼此的互相考虑,此时,猴子的两只脚分别搭在我们两个人的背上。但是当我表示“让我考虑一下,回头再找你”时,猴子的脚便由我的下属的背上,移转到我的背上,而我的下属则减轻三十磅的负担,轻松地走开了。因为,这时候,猴子的两只脚都放在我的背上。

五项饲猴要诀:

而下属呢,为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问道,“怎么样了?”(这叫监督)。

  现在,让我们假设,当时所考虑的事情归我下属工作的一部分。让我们再作进一步假设,他有能力对他自己所提出的问题提出一些解决方案。如果事实果真如此的话,当我允许那只猴子跳到我的背上时,我等于自告奋勇去做下属所应该做的两件事:

1)猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则,经理只会浪费时间处理过时的事务。

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说,“好的。给我一份备忘录。”

  1.我把问题的责任由对方手上移过来。

2)猴子的数量要保持在经理的控制能力内。

我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上,因为下一步要采取的行动是他,但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘,放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动?经理。如果他不迅速采取行动,下属就会越生气(因为他会浪费时间),经理也就越内疚(他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重)。

  2.我答应对方要向他提出进度报告。每一只猴子都需要人照料、监督。

3)只在预订时间喂饲猴子。

或者,设想经理在和另一个下属Smith会面时,他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说,“需要帮助尽管告诉我。”

  在我刚才所描述的状况下,你可以看到,我接下了员工的角色,而我的下属则扮演监督者的角色。而且为了让我弄清楚谁是新的老板,第二天,他到我的办公室好几次,提醒我:“老板,事情办得怎么样了?”如果我的解决方法不能让他满意,他会强迫我去做这件原本该他做的事。

4)喂饲猴子时,要面对面或通过电话对话。但切记,不能通过邮件。

我们来就此作一分析。同样,猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢?Smith 意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。

  为此,管好猴子要注意以下几点:

5)要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。

第四个下属,Reed,刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标,并补充说,“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”

  1.猴子生病了,要找出治病的方法。


我们也来分析一下。下属(通过正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前,他肩负着猴子,而下属也无法开展工作。

  2.这是谁家的猴子,猴子由执行者喂养。

在使用“猴子管理法”的时候,有一个诀窍一定要注意:

为什么会发生这样的情形?因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

  3.替猴子保险,给予建议,立即行动。

老板们要学会设置防线,不能让员工养成依赖的习惯,如果有员工来找你,问你“问答题”的时候,你一定要设法让员工养成这么一个习惯:以后,我只接受“选择题”,不接受“问答题”。

谁为谁工作?

  4.定期检查猴子的身体。

逼着员工带着答案来找你,逼着员工做出他认为最好的选择意见给你参考,并问为什么选择这个答案。

设想一下,如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多,会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。

  三、领导人提高工作效率的秘诀授权是提高效率的秘诀之一。

相信我,在运用了“猴子管理法”以后,你的工作一定会越来越轻松~!

周五下午快下班时,经理把自己关在办公室时考虑面临的事情,而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论:“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。”

  授权代表成长,不但是个人,也是团体的成长。里欧纳德·查雪尔说:“授权,是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任,进而使他们有责任心、有参与感,这样整个团体同心合作,人人都能发挥所长,组织才有新鲜的活力,事业蒸蒸日上。无论在任何时代,一个杰出的领导者必定是一个高明的授权人。充分授权是领导群体的最佳手段。”


最糟的是,经理无法作出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事,他需要自由支配的时间,而当他忙于应付这些猴子时,也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了(这是说得轻的)。经理用对讲机告诉秘书,让她转告那几个下属,他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点,他离开公司,下定决心要第2天回办公室,利用周末处理事情。第2天清晨,当他回到办公室时,却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧?

  授权的十个原则:

备注:

这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且,他现在也明白了,如果他这个周末完成了他要完成的任务,他的下属就会士气高涨,从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之,当他登高远眺时,现在他明白了他越被纠缠不放,就会越落后。

  1.尽量及时的授权。

让员工照顾好自己的猴子,而照顾好的前提是锁定责任,猴子原来在谁的身上,无论有什么变化,它都应该被锁定在原来责任人的身上,不让这只猴子乱跳。

于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢?多年来他一直没时间做的一件事:和家人共度周末。(这是自由支配的时间的众多形式之一。)

  2.明确分配工作,必须了解下属的能力与才干,说明“做什么”,而非“怎样去做”。

锁定责任,不仅是对员工自己的成长负责,让他们获得独立能力,不断提升解决问题的能力,同时也是对企业的持续发展负责。

周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣,因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时,他也得到相同长度的自由支配时间。其中,他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 —— “猴子的照料和喂养”。

  3.要授予权力,说明目标与期望。

猴子管理法的前提是企业家的战略人生选择,要从企业家的能人体系转变成以员工为核心的组织能力,而支撑这一转变的是企业家真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上,员工能否获得成长,能否变得独立,以及能否承担责任,这才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在!

经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间,但和一直以来的情形相比,回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

  4.要评估、检查。

摆脱猴子

  5.注重成效。

周一早上,经理尽量晚地回到办公室,他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上,共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺,那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜,然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案。(猴子在下属和经理的背上都睡得一样香)。

  6.不能重复授权。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室,觉得很满足。在后来的24小时里,不再是下属等待经理;相反,是经理在等待下属了。

  7.由简至繁循序渐进向下授权。8.出现困难时,要帮助寻找解决困难的方法。

后来,似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作,经理踱步走到下属办公室门口,探进头去,欢快地问道,“怎么样?”(这里的时间,对于经理是自由支配时间;对于下属则是上司施加的)。

  9.不能姑息“倒授权”的行为。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时,经理这样解释基本规则:

  10.你仍然要承担责任。通过授权,领导人就有更多的时间思考战略性问题,把大部分精力用在最有生产力的地方。任何节约,都是时间的节约。

“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题,那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。

  第三章Chapter3 时间管理十四项法则

“这次面谈结束后,问题应该由你带出去 —— 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助,然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。

  一、明确目标如果能过“洞中方七日,世上已千年”的神仙日子,那我们就用不着时间管理了,我们有用不完的时间。但事实上不可能,年华老去,便无法回头。我们只能尽己之力,作最佳的表现,方不负人生在世仅一次,天生我才必有用。这就是要有人生目标及目标体系。目标能最大限度地聚集你的资源(包括时间)。因此,只有目标明确,才能最大限度地节约时间。爱默生说:“用于事业上的时间,绝不是损失。”人生的道路,存在着时间与价值的对应关系。有目标,一分一秒就是成功的记录;没有目标,一分一秒都是生命的流逝。

“在偶尔需要我采取行动的情况下,我们俩要共同决定,我不会单独采取任何行动。

  二、分清轻重缓急始终做最重要的事情。

经理就这样将他的思路传递给各个下属,一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

  人们总是根据事情的紧迫感,而不是事情的优先程度来安排先后顺序,这样的做法是被动而非主动的,成功人士不能这样工作。

转移主动性

  时间管理的精髓即在于:分清轻重缓急,设定优先顺序。成功人士都是以分清主次的办法来统筹时间,把时间用在最有“生产力”的地方。

我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈,即:在培养下属主动性之前,经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回,他也就失去了它,并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。

  面对每天大大小小、纷繁复杂的事情,如何分清主次,把时间用在最有生产力的地方,有三个判断标准:

同样,经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板,我们这儿有个问题”时,即暗含着这种双重性;同时,也正如以前提到过的,说明猴子叉腿坐在了两个人的背上,这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此,让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。

  1.我必须做什么?

经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性

  这有两层意思:是否必须做,是否必须由我做。非做不可,但并非一定要你亲自做的事情,可以委派别人去做,自己只负责督促。

1、 等着被叫去做(主动性的最低级)

  2.什么能给我最高回报?

2、 问应该做什么

  应该用80%的时间做能带来最高回报的事情,而用20%的时间做其他事情。(帕累托定律)所谓“最高回报”的事情,即是符合“目标要求”或自己会比别人干得更高效的事情。最高回报的地方,也就是最有生产力的地方。这要求我们必须辩证地看待“勤奋”。“业精于勤而荒于嬉”。勤,在不同的时代有其不同的内容和要求。过去,人们将“三更灯火五更鸡”的孜孜不倦视为勤奋的标准,但在快节奏效率的信息时代,勤奋需要新的定义了。勤要勤在点子上(最有生产力的地方),这就是当今时代“勤”的特点。前些年,日本大多数企业家还把下班后加班加点的人视为最好的员工,如今却不一定了。他们认为一个员工靠加班加点来完成工作,说明他很可能不具备在规定时间内完成任务的能力,工作效率低下。社会只承认有效劳动。勤奋已经不是时间长的代名词,勤奋是最少的时间内完成最多的目标。伟大的苏格拉底说:“当许多人在一条路上徘徊不前时,他们不得不让路,让那些珍惜时间的人赶到他们的前面去。”

3、 提出建议,然后采取最终行动

  3.什么能给我最大的满足感?

4、 采取行动,但马上提出建议

  最高回报的事情,并非都能给自己最大的满足感,均衡才有和谐满足。因此,无论你地位如何,总需要分配时间于令人满足和快乐的事情,唯如此,工作才是有趣的,并易保持工作的热情。通过以上“三层过滤”,事情的轻重缓急很清楚了,然后,以重要性优先排序(注意,人们总有不按重要性顺序办事的倾向),并坚持按这个原则去做,你将会发现,再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间了。

5、 自己行动,然后按程序汇报(主动性的最高级)

  美国伯利恒钢铁公司总裁查斯·舒瓦普向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。艾维·利声称可以在10分种内就给舒瓦普一样东西,这东西能把他公司的业绩提高50%,然后他递给舒瓦普一张空白纸,说:“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了5分钟写完。艾维·利接着说:“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这又花了5分钟。艾维·利说:“好了,把这张纸放进口袋,明天早上第一件事情是把纸条拿出来,做第一项最重要的。不要看其他的,只是第一项。着手办第一件事,直至完成为止。然后用同样的方法对待第2项、第3项……直到你下班为止。如果只做完第一件事,那不要紧,你总是在做最重要的事情。”

显而易见,经理应该足够职业化,从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容,从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时,却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容,尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

  艾维·利最后说:“每一天都要这样做--您刚才看见了,只用10分钟时间--你对这种方法的价值深信不疑之后,叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久,然后给我寄支票来,你认为值多少就给我多少。”一个月之后,舒瓦普给艾维·利寄去一张2.5万美元的支票,还有一封信。信上说:“那是他一生中最有价值的一课。”5年之后,这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。

在处理和下属的关系上,经理的工作是双重的。首先,取缔1级和2级主动性,这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后,他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别,和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。

  人们普遍认为,艾维·利提出的方法功不可没。

猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系,我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则。(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。

规则1 猴子要么被喂养,要么被杀死。否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子,但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3 猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子,抓到一只喂一只。

规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件。

(记住:如果通过邮件的话,采取下一步行动的人就是经理)。文档处理可能会增加喂养程序,但不能取代喂养。

规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,猴子或者会饿死,或者将最终回到经理的背上。

“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言,商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”,其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

为大猩猩创造时间

Stephen R.Covey评

当Bill Oncken于1974年写这篇文章时,经理们正面临困境。他们正苦苦寻求解放自己时间的办法,但又只能面对命令和控制的现实。经理们觉得他们不应授权下属作决定。那太危险,风险太大了。这就是Oncken的建议即将“猴子归还给正当的主人”引起了一场极具重大意义的工作风格转变。今天工作的许多经理都应感谢他。

自从Oncken提出胆大建议后就出现了巨大变化,这样的说法实不为过。命令和控制作为一种管理哲学早已过时,而“授权”是当今所有试图在竞争日益激烈的全球市场取得成功的公司必须掌握的关键。但是,命令和控制却顽固地作为一种常见工作方式而继续存在着。在过去的十年中,管理思想家和经理人都发现自己无法做到简单地将一只猴子还给下属,然后若无其事地继续自己的工作。给下属授权是一项艰辛而复杂的工作。

原因是:当你把问题还给下属让他们解决时,你必须确信他们有解决问题的愿望和能力。而所有管理人员都知道,事实并非如此。如果是一系列新的问题,授权通常意味着你必须培养员工,在最初时这本身就比自己解决问题要更费时。

同样重要的是,授权只有在整个公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它时才能奏效。经理需要因下放决定权和培养员工而受到奖励。否则,在一个公司真正授权的程度就要因不同经理的信仰和工作风格而异了。

在授权中最重要的也许是Oncken所主张的那种有效授权有赖于经理和下属相互信任的关系。Oncken的建议在当时也许是超前了,但仍然是一个独断的解决办法。他只是告诉老板们“把问题还回去”。今天我们知道,这个方法本身就过于专制。要想有效地授权,管理人员需要与下属建立一种对话关系和合伙人关系。毕竟,如果下属害怕在老板面前出差错,他们会不断回来要求帮助,而不是真正地主动作决定。

Oncken的文章也没有谈及二十多年来我一直颇感兴趣的授权中的另一方面,即许多经理实际上非常急切地想背起下属的猴子。在与我谈过的经理中,几乎所有人认为他们的员工在现在的岗位没有人尽其才。但即使是其中几位非常成功,看上去无比自信的经理人都谈起过要放弃对下属的控制有多难。

我已经将控制他人的渴望归因于这样一种根深蒂固,被广泛认同的观念:即生活中的回报是贫乏而脆弱的。无论他们是从家庭、学校还是运动中学到这种观念,许多人需要从与他人的比较中确立自己的身份。例如,当看见别人得到了权力、信息、金钱或认可,他们就会产生一种心理学家Abraham Maslow所说的“失落的感觉”,一种自己的东西被人夺走的感觉。这使得他们难以为别人,即使是自己所爱的人的成功感到由衷的高兴。Qncken说经理可以很容易地归还或拒绝猴子,但许多经理也许会下意识地害怕工作积极主动的下属会使他们显得不够能干、比较脆弱。

那么,经理们应如何培养内心的安全感,即“丰富”的心态来使自己放弃控制并寻求自己周围人的发展和成长呢?我在许多公司所做的工作表明:一个遵循以一定原则为基础的价值系统的正直经理最有可能维持一种授权式领导。

由于Oncken写文章时所处的时代,难怪他的建议会得到经理们的共鸣。但还要归功于Oncken讲故事能力的推动。我于70年代在演说家的圈子里认识了Oncken,那时候我就对他将自己的想法绘声绘色地细细道来的能力留有深刻印象。正如Dilbert的连环漫画,Oncken可以用一种挖苦的口吻触及最令经理沮丧的核心,让他们想重新控制自己的时间。而且背上的猴子也不仅仅是Oncken的隐喻,也是他个人形象代表。我有几次看见他背着塞得满满的猴子走过机场。

我对他的文章成为《哈佛商业评论》有史以来最畅销的两篇文章之一毫不惊讶。无论我们对授权的了解有多少,这篇文章的生动建议在今天比25年前更为重要。的确,Oncken的远见卓识成为我研究时间管理的基础,我在工作中就要求人们根据紧急和重要程度规划自己的活动。我一遍一遍地听经理人说他们有一半或更多的时间花在了紧急却不重要的事情上。他们陷入了不断为别人解决猴子问题的无止境的循环中,但他们却又不愿帮助下属发挥其主动性。结果是他们经常是太忙了,而无法将时间花在处理公司真正的猩猩上。Oncken的文章对于那些需要有效授权的经理人来说仍然是一个强有力的闹铃。

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